CRM系统：客户关系管理在企业资源优化中的应用

客户关系管理在企业资源优化中的应用 3 刘春侠 (青岛职业技术学院经济管理学院,山东青岛266555) 摘要:随着电子商务时代的来临,客户资源成为企业的主要资源,因此客户关系管理成为企业必须管理的新焦点。企业须根据客户的不同情况,合理配置企业资源,通过满足客户的个性化需求,为客户提供满意的产品和服务,提高客户的忠诚度,挖掘潜在有价值的客户,最终达到企业的客户价值最大化,为企业带来丰厚的利润。关键词:客户关系;客户价值;资源优化中图分类号: F713. 55 　文献标识码:A 文章编号:167222698 (2006) S120066202 　随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟,电子商务时代业已来临。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。谁能掌握客户的需求趋势,加强与客户的关系,有效发掘和管理客户资源,谁就能获得市场竞争优势。但是并不是每一个客户都能均衡地为企业带来利润和收益,同时企业的资源有限, 为了合理配置企业资源,使企业获得尽可能高的利润,必须对客户进行精细化管理,即客户付出什么样的成本,就应该得到相应标准的服务或者产品。企业需要彻底改变过去一味追求 “所有客户满意”的粗放式经营客户关系的管理理念,而以客户为中心的客户关系管理(Customer Relationship Manage2 ment ,CRM) 是电子商务时代实现这一改变的关键。[1 ] CRM 要求采用合理的指标体系和方法评价各客户的价值,根据企业的具体情况,依据行业经典理论,制定企业的战略和战术,确保企业目标的达成。一、客户关系管理的研究内容客户关系管理(CRM) 是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM 的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户,以实现客户的满意度和忠诚度的提高;另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。[2 ]企业可以利用CRM 系统搜集、跟踪和分析每一个客户的信息,从而掌握客户的个性化需求,真正做到一对一的关系化营销;同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响,形成不同客户的利润贡献率,根据利润贡献率的不同进行客户细分化,合理配置企业资源,使企业利润得到最优化。 (一) CRM 的核心是一切以客户为中心在全球经济一体化和电子商务经营环境下,全球采购变得简单易行,时间、空间、价格的区别几乎消失殆尽,因此要转变试图通过成本和质量获得领先的经营理念,需要由产品型企业转换到拓展价值组合,由“争取更多的市场份额”转变到 “争取更多的客户份额”,增加本企业在客户钱包份额中的比例,这样可以保持企业持续盈利。而营销的本质从替产品找客户,转变为替客户找产品;企划的焦点致力于现实的消费者和潜在的消费者身上,也就是始终坚持一切以客户为中心,利用CRM 系统搜集、跟踪和分析每一个客户的信息,从而掌握客户的个性化需求,研究消费者的需求与欲望,卖消费者确定想购买的产品。只有掌握客户的价值链和客户全面体验,企业才能更好地评估其为客户创造的价值,真正把握利润增长的自由度。[3 ] (二) 追求高价值客户美国著名管理研究机构福龙公司评估过,吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的五倍;对于盈利率来说,吸引新客户与丧失一个老客户相差15 倍,但是并不是所有的客户都是上帝,不是每一元的收入都代表利润。不同的客户,因其消费额、服务成本、购买频率等因素的不同,对企业的利润贡献率是不同的。帕累托的二八定理告诉我们,企业80 %的利润是由企业20 %的客户带来的,因此企业要对客户进行利润贡献率评估。根据客户当前和未来的利润贡献率作为细分变量,对客户进行分层分级,企业向不同的细分客户群提供不同的服务,即“分而治之”,向客户提供精细化管理。客户按利润贡献不同而一层一层地排列起来,形成客户金字塔模型(图 1) 。利润贡献率最高的客户阶层位于金字塔模型的顶部,他们对价格不敏感,对企业比较忠诚,称为钻石阶层。下面是黄金阶层,这个阶层的客户希望得到价格折扣和更多的优惠条款,没有钻石阶层客户那么忠诚,他们也许是重度用户,往往与多家企业做生意,以降低他们的风险。再下面是黄铜阶层, 该阶层的客户能消化企业的产能,为企业带来规模经济或“人气”,但他们的消费水平,忠诚度,利润贡献决定了企业不值得为他们提供特殊服务。最下层是重铅阶层,这个阶层的客户不能给企业带来盈利,他们的要求很多,超过了他们的消费支出水平和利润贡献对应的要求,消耗了企业的大量资源。当然,企业的实际情况不同,客户细分的实际情况也不一样,但是无论什么样的分类情况,客户细分具有建设性的意义。根据客户金字塔模型,企业就能更有效地制定营销策略。[4 ] (三) 选择高价值的细分客户组群,确立富有竞争力的价值组合。不同的客户有不同的需求层次和需求内容,因此客户需要的是差别服务,而不是平等服务。根据客户利润贡献率来细分客户,从而对客户实行差别化服务,既提升企业盈利机会,也增加客户的自由度。要实行差别化管理客户关系,首先选择高价值的细分客户群,但是传统细分方法(以人口特征和企业特征为细分变量) 很难应用到实践中,因为这些方法不能帮助你为顾客提供正确的产品和服务,也就是不能提供正确的价值组合。根据客户利润贡献率(作用如表1) 的不同进行细分,也就是把每一个客户都当作一个细分市场,分析企业服务每个客户的成本和收益,得到每个客户对企业的财务价值,然后与企业设定的目标客户利润贡献水平进行比较,决定其价值组合和服务等级。企业因地制宜选择适当的客户群及其相适宜的客户策略(客户忠诚、客户挖潜、客户获取、客户多元化) ,推行合适的服务和产品,这样才能达到获取持续竞争的优势。二、高价值客户组合的优化在企业资源一定的限制条件下,如何根据本企业的经营特点,发现本企业的较有价值的客户,并对他们采取不同的客户服务,从而使企业资源的配置达到最优化,为企业带来较大的利润,一直是各企业的真正追求。企业应根据客户利润贡献度的不同对客户进行细分,并根据客户与企业关系发展的不同阶段,划分不同的客户群组。对每一个客户群组而言,在受企业资源限制的条件下,如何组合客户才能使企业的客户价值最大,可利用优化算法中的遗传算法和神经网络算法加以甄选。优化有价值的客户的前提,必须正确地评估每个客户的价值。因此评价客户价值的方法和指标体系的选取尤为重要。不同的行业评价的方法和指标体系不尽相同,相同的行业由于实际情况不同,战略的重点也不相同。但是客户价值和企业价值的定义是相同的,所谓的企业价值等于客户盈利能力总和。因为企业的价值就是预期净现金流量,而这些预期现金流量是从目前客户和未来客户身上得来的,企业唯一的利润源泉就是客户的购买。客户价值是指客户为企业做出的贡献,它可以用客户在某时期内产生的净利润或在其生命周期内产生总利润的净现值来衡量。国内目前对客户的细分大都是根据成本法或者边际收益法来衡量客户对企业的利润贡献率,然后根据客户对企业利润贡献度的不同来区分不同的客户群(钻石层,黄金层,黄铜层,重铅层) 。针对不同的客户群组,评价其客户价值的指标不同。客户利润贡献率是一个非常好的理念,它是一个标准的定量指标。客户的利润贡献率可作为某一时间范围内的交易评价量,客户的终生价值分析却能够评价正在进行的客户关系价值并展现未来趋向。客户的价值包括当前期间所发生的现金流量,还包括长期的净现金流量。显然,只有当企业得到的净现金流量的现值大于获取、发展并保持客户关系的相关支出的现值时,客户关系才有价值。企业可以通过提高利润率,增加购买量或延长持续期,强化客户的购买频率来提高客户资产价值,以使客户资产得以增值。客户的价值除可以量化的指标评估外,还有定性的指标评估,比如客户的态度、能力、信用、社会关系的评价。一些形象客户既可以引导市场消费,还可以影响到相应的供应企业,从而影响着其他的客户。虽然从短期来看,这些客户不是盈利客户,但是随着时间的推移,这些客户有可能成为最有利可图的客户,也就是说这些客户是有潜力客户,值得公司投资。因此客户价值是一个多维指标体系。客户利润贡献、客户生命周期、客户潜力、客户忠诚度、策略变量等构成了该体系主要指标。由于客户价值的评价指标体系考虑的因素比较复杂,又存在多级分类标准,同时每一层指标体系中又有定性和定量之分。因此在指标筛选和客户重要度赋分方法选择上企业宜采用层次分析法。首先管理层根据企业的实际情况以及客户和企业的关系阶段, 从客户价值的评价指标体系中, 利用 AHP 层次分析法,筛选出特定的指标体系。然后将筛选出的指标划分为定性和定量的两类,对定性和定量指标分别采取不同的处理方法,定性的指标最后处理成一个反映客户相对重要度的分数。定量的指标选取一个基数,其他的数据处理成对它的比率,然后加权成一个综合参数。在上述工作的基础上,建立评价客户价值的模型,把定性和定量指标处理的结果作为输入,选用遗传算法或神经网络算法等进行优化,最终得到若干客户组合的几个近似最优解,为管理层提供可选的决策方案。如果和企业实际不符,可以调整优化算法的参数, 重新进行计算,直到得出满意的结论。根据优化算法的结果, 企业适当改造自己的业务流程,从而达到完全以客户为中心, 为企业创造最终利润的目的。客户关系管理中的客户价值管理极具重要性,企业在有限资源的限定下,合理配置资源,才能动态满足客户的个性化需求,并通过对客户进行精细化管理,达到企业的客户价值最大化。企业应在正确客户价值指标体系的指导下,利用优化算法的强大的搜索优势,在大量的客户信息下,搜索出优良的客户组合。并使这类客户组合帮助企业做出正确的规划,合理开发企业的客户和服务,挖掘企业资源潜力,实现企业利润的增长。