CRM系统：论CRM的“协调四阶段”

论CRM的“协调四阶段” 宋明娟 ( 武汉大学信息管理学院, 湖北武汉, 430072) 摘要: 以两位美国学者的实证研究为基础, 从理论上对CRM的“协调四阶段”进行了分析。关键词: CRM; 协调四阶段; 客户中心中图分类号: F270.7 文献标识码: A 每个公司都希望更接近其客户以缓解不断升级的竞争压力, 他们试图通过理解客户的消费行为来提高服务质量, 通过在整个企业内部共享客户信息以提高员工的工作效率。CRM即客户关系管理作为一个新的管理范畴, 为人们提供了一个新的角度去思考管理问题———“客户的角度”。这种“客户的角度”已经日益为企业所重视, 很多公司投入了大量的资金到CRM中, 但是在很多案例中, 公司的投资并没有得到预期的回报, 甚至有不少公司陷入信息技术的泥潭不能自拔。其原因可归于一个简单的道理: 实施CRM不仅仅是构建一个好的CRM系统, 它应该是一个长期的不断学习的过程。 Ranjay Gulati 和James B. Oldroyd 两位作者花费两年的时间对17 个公司进行了深入的研究, 其成果发表于2005 年第4 期《哈佛商业评论》。两位作者的研究发现, 这些公司在实施其CRM的过程中遵循了一个相似的过程。这个过程可划分为4 个阶段, 事实表明, 为了建立一个以客户为中心的组织进而在整个企业内部形成一种以客户为中心的文化理念, 任何一个阶段都是不可或缺的。笔者在此研究文章提供的理论框架的启发下, 进一步深化了对 CRM的认识, 并在此基础上进行了一定的理论探讨。笔者在文中称此4 个阶段为“协调四阶段”。 1 第一阶段———公共协调( Communal Coordination) CRM始于创建一个客户信息的存储仓库, 这个信息库存储收集到的有关客户的一切有用和有关信息。创建这样一个信息库一般遵循两个步骤: 首先, 把来自于公司每个客户接触点的信息标准化且收集到一个统一的“信息池”; 然后, 以客户为单位组织信息, 也就是说把客户作为信息分析的基本单位。对第一个步骤来说, 它要求公司在时间和技术上进行实质性的投入, 其中最大的挑战可能来自所谓“政治性界限”, 人们可能出于种种原因而拒绝共享信息, 比如说他们认为对某些信息的控制有助于保持在公司的地位。对第二个步骤而言, 先撇去技术的运用不说, 仅是对“客户”的定义可能并不总是很确定的。比如对一个航空公司来说, 客户可能被定义为旅行社、公司或者个人消费者。从以上对两个步骤中面临的一些问题的简单分析可以看出, 要收集、组织来自于公司各个方面的客户信息, 公司必须建立一个协调的基础设施。首先, 在公司的高层至少需要有一个人例如CIO 来做整个公司内部的总体协调工作。正如ERP 等的实施, CRM也是“一把手工程”, 没有高层的倡导以及以身作则, 公司内部的“政治性界限”会成为信息共享的最大障碍。其次, 公司中一般会有一个团队例如信息技术部门来控制和检测这个公共信息库的运行。这样做的原因有两个: 一是当来自组织各个部门的信息汇集到这个公共信息库时, 这个团队的员工拥有技术能力去规格化和整理信息。二是更重要的一点, 这些员工们通常没有“操作上的偏好”, 不像创造和使用客户信息的销售部门、营销部门, 他们不会把自身和客户信息的实际价值联系在一起, 他们关心的仅仅只是信息的精确性、清晰性以及可获得性。再次, 要强调一下技术问题。所有的研究案例都表明, 一个建立了成功的、有利可图的客户关系的企业都不是从引入技术开始的, 而是从以下两点开始: ( 1) 帮助企业从传统的专注于制造或销售的模式转向专注于客户的模式, 形成一种战略或持续变化的过程。 ( 2) 领导层必须具备连贯性思维和决策能力, 把客户价值和与客户的关系放在首位。最后, 一旦公司各个业务部门开始“被迫着”去共享信息, 就会渐渐看到公司发生的变化, 例如一个业务部门的员工会认识到他们的客户是一种共享资产, 对其他部门来说这些客户也同样是有价值的。这一阶段的协调为更高层次的协调打好了基础, 而且客户信息数据库本身也是以下几个协调阶段的基石。 2 第二阶段———连续协调( Serial Coordination) 在这一阶段, 公司协调的水平变得更“高级”。这个阶段通常始于把第一阶段整理好的信息传递给分析专家, 他们分析信息然后把结果传递给第一线的信息使用者。这个阶段强调信息在各个部门或团队之间的连续有效传递, 故称之为“连续协调”。但是, 信息从一个部门到达另一个部门并不会自动发生, 即连续协调是不会自发进行的。传统的公司角色和组织结构常常会对信息和经验在整个组织的传递产生天然的阻碍, 其中最大的障碍是各个团队之间信任感的缺乏。故在各个团队之间建立信任感是这一个协调阶段要解决的基础性问题。首先, 在各个团队之间建立好的沟通网络是必不可少的。其次, 各团队的领导者在其中要做好协调工作。在各个团队间建立信任感, 有一个非常行之有效的方法, 即让大家都看到“成功”。举一个简单的例子来说, 一个银行在它开拓的一项新业务中, 先运用客户信息来更加精确地定位销售活动, 然后分析专家通过专业分析得到一个目标客户名单, 再将名单提供给各个分行的业务员。业务员们一开始可能会怀疑分析专家的结论, 因为他们拿到的是一个仅有20 人的名单。但他们很快发现, 这个新名单产生了比以前高得多的回应率, 他们用比以前少得多的时间就赢得了有价值的客户。所以“让大家看到成功”在CRM这个“旷日持久” 的大工程中是一个很重要的原则。这一阶段对各团队员工的素质和技能提出了较高的要求。因为信息在各个团队的连续传递过程是信息不断增值的过程, 团队成员需要掌握综合性的素质和技能, 对来源信息加以判断、选择、加工以使信息增值。很多公司拥有了尖端的CRM技术, 却没有认识到尖端的技术更需要高素质的使用者。最近对全球400 个实施CRM企业的研究结果表明, CRM 的成功与否25%体现在对一线员工的培训和支持上。 3 第三阶段———共生协调( Symbiotic Coordination) 第三阶段要求公司把他们的焦点从分析过去客户的交易转到预测以及塑造客户未来的交易。公司必须向自己提问并寻找解决的方案: 哪些客户将有可能转去与我们的竞争对手交易? 那些客户最有可能在将来购买我们的新产品或服务? ⋯⋯要回答这些问题就要求公司的信息共享模式从前述两个阶段中的单向信息流转向动态的“提供与获取”。信息在中央数据处理部门、市场营销部门、销售部门以及客户之间来回流动、反馈。在这一阶段, 公司可以尝试运用各种实验程序来提供解决方案。其中这样一个实验程序往往行之有效: 创建模型来预测客户行为; 设计各种行为来干预客户行为并研究其对客户行为的影响; 用来自于各部门的反馈信息来改进模型以及改变随之而进行的活动。通过不断地改变实验和仔细地测度其不同结果, 公司将逐渐学习到哪些选择将会对客户的行为产生最大的影响。在“共生协调”阶段, 最需要强调也最容易被忽视的一点是公司与客户之间的交流。很多公司可能内部各部门的沟通做得相当好, 却忽视了这最关键的一步。CRM不是技术, 它是通过恰当的沟通与客户发展恰当的关系继而达到公司获利的目标。对“关系理论”的深入研究日益表明, 牢固关系的形成在很大程度上是一种主观上的感知, 是由信任、依赖、共享的历史与价值、相互尊重、关心、分享对方的成功, 有效的双向交流所形成的结果。沃伦·巴菲特在写给股东的一封信中有这样一句话:“一个敞篷车里的女孩抵得上电话簿里的5 个用户电话。”也就是说, 一个愿意与我们交流个人需求的客户抵得上我们数据库里的5 个客户。CRM是一个在买主和卖主之间构筑更多信息、更多理解、更多对话的过程。 4 第四阶段———整体协调( Integral Coordination) 在第四阶段即整体协调阶段, 公司开始把“以客户为中心”的理念融合进公司所有员工的价值观和日常行为中。很显然, 在这个阶段,“以客户为中心”的思想理念已经成为企业文化的重要组成部分。更确切地说, 客户并非只是产品和服务的对象, 他们已经成为企业文化的核心。一旦 “以客户为中心”不再停留在口号阶段和制度强制阶段, 而真正成为企业文化的组成部分, 它的协调作用是十分巨大的, 因为它可以将整个公司的员工以一种“激情”联系在一起, 这种激情将会产生一股合力, 使得以客户为中心的活动变得更加卓有成效。结合企业文化, 笔者将讨论CRM中两个颇具争议的问题。其一, 根据“二八法则”, 80%的利润是由20%的客户提供的。公司根据客户细分原则和客户数据库能够辨识出哪些对他们来说是高价值客户。出于公司利润的考虑, 很多公司认为应该将公司更多的时间和资源放在高价值客户身上, 这一做法无可厚非, 但问题是很多公司在通过客户数据库对其客户贡献价值的量化研究过程中存在着不少缺陷, 如主要依据历史数据计算客户的过去价值和现在价值, 没有考虑客户的未来价值和长期价值; 主要集中在计算客户和企业交易带来的经济价值,没有考虑客户的非经济价值等。“以客户为中心”的理念可以使公司免于这种量化研究带来的损害, 公司在密切关注高价值客户的同时也不会忘记所有与公司进行过交易的客户都是其可以努力争取的对象, 那些所谓的低价值客户随着时间的推移很有可能变得更有价值。其二, 客户是需要被相同对待还是个别对待? 毫无疑问,“个性化定制”已经成为CRM中的一个时髦用语, 如今买方市场处于主导地位, 这个词语所表述的做法确实代表了CRM的发展趋势。“相同对待”是要让每一个客户感受到公平。每一个客户都希望与之交易的公司关心他们, 重视他们的业务, 任何客户都不希望看到一个“势利”的公司。“以客户为中心”的公司确实可以满足客户的这一要求。根据“客户金字塔经验”, 在金字塔中, 5%～30%的客户都具有升级的潜力, 而客户升级2%则意味着销售收入增加10%, 利润增加50%。所以说对待客户“一视同仁”是非常明智的做法。但同时