CRM系统:企业如何在e 时代CRM化
信息革命极大地改变着今天的商业模式, 重新定义
着企业与客户的关系, 企业不再是单一商品的生产者和
提供者, 客户也不再是被动的接纳者和消费者, 他们正积
极互动共同参与着整个商业过程, 在这样的新经济背景
下, CRM应运而生。CRM概念逻辑地包含了三个层面的
内涵: 在战略层面上, 客户关系管理(Customer Relationship
Management) 是一种理念型和方法论, 其核心是以客
户为中心的协同管理思想; 在技术层面上, CRM系统是一
个信息化平台和解决方案, 旨在提高企业量化和智能化
客户资源的能力; 在策略层面上, 客户关系营销(Customer
Relationship Marketing) 是一系列具体的市场实践, 通过对
客户的理解来提升其满意度和价值。CRM的出现, 正试图
为e 时代营销管理书写新的游戏规则, 只是这种努力虽
然来势汹涌, 却没能一帆风顺。
现状扫描: 炙手可热, 抑或烫手山芋
客户关系管理软件是CRM的实施载体, 其行业动态
是一个风向标, 可以管窥CRM市场的发展环境。从1999
年至今, CRM软件业走过了有破有立的八年, 经历了概念
传入、市场启动、高潮迭起、三年沉寂、需求回暖等阶段,
如今方兴未艾, 成为企业管理软件市场的“新宠”。具体表
现有三:
其一, 需求规模高速放量。据赛迪顾问(CCID) 统计,
2006 年中国CRM软件市场容量为3.5 亿元, 占整个企业
管理软件业的4.9%, 虽然基数较小, 但在增速上以25.7%
的同比增长率名列前茅, 而部分成功的系统供应商如
TurboCRM的业务增长更达60%, 显示了强劲的市场感召
力。其二, 行业结构臻于完善。2004 年底, Siebel 对中国
CRM市场的调研显示, 金融和电信分别占行业应用市场
25%和20%的份额, 而到2006 年底, 行业应用热点已经
转向了制造、流通、零售、商贸、房地产、高科技、医药等行
业, 遍地开花, 且越来越多的中小企业加入其中。其三, 产
品结构日趋丰富。随着各种“**CRM”缤纷现市, 高中低端
细分市场开始分流, 且在传统CRM产品基础上推出了行
业型、月租型、在线型、移动型, 以满足越来越多元化、定
制化的需求。
然而, 高风险性、高失败率一直是CRM行业前进的
障碍。Gartner Group 对CRM项目的评估发现, 55%的实施
公司未能实现预期的应用目标;Mercer 管理咨询公司甚
至把CRM比喻成一个“钱坑”; 而国内的CRM应用也并
不乐观, 标杆性的最佳实践缺乏, 很多企业或收效甚微、
或中途喊停、或形同虚设, 导致更多的企业持续观望和徘
徊。CRM一时成了一个“美丽的陷阱”, 企业的水土不服导
致了系统的失效, 那么如何才能使CRM不再“金玉其外、
败絮其中”, 使其能实质性地推动企业在信息化时代的营
销建设呢?
理念先行: 从产品中心论到客户中心论
CRM的概念是一个舶来品, 在国内的推广是以产品
的形态横空出世并以此为中心的, 而按照合理的、渐进的
发展轨迹, 应是逐步形成“以客户为中心”的营销管理理
念, 再与IT 技术相结合才形成完整的CRM。所以, 国内企
业普遍缺少客户关系管理思想的前期熏陶, 意识基础还
很薄弱, 即使是已经部署了CRM的企业也需扎扎实实补
上一课。
理念是CRM的灵魂, 也是其成功启动e 时代营销的
核心要素。客户关系管理基于两个商业原则, 即“客户是
上帝”和“80/20 法则”。当商业社会渐趋成熟, 全球性竞争
日益激烈, 稳定的客户资源和杰出的客户关系正在成为
越来越多的企业最后赢得市场的砝码, 其关键即满足客
户差异化的需求; 但并非所有的客户需求都同等重要, 企
业需要进一步识别出为其创造80%收益的20%客户, 将
其价值最大化并固化为企业的竞争力。围绕这样的理念,
企业需要先行三大任务:
识别商业环境, 以需求为驱动。理念的产生和理解不
是无源之水, 而是来源于实际需求的刺激, 这与同一个行
业和企业自身的特点、发展阶段、竞争态势紧密相关。比
如对于与客户互动频繁的服务型行业、产品同质化竞争
压力大的行业、有雄厚客户基础的成熟企业来说, 客户关
系管理的理念必不可少; 而对于一些产品和客户单位价
值低的行业、在发展初期的成长型企业来说, 产品和渠道
促销则比客户管理更为重要。企业只有认清客户关系管
理的理念是否与所处的商业环境相匹配, 才能在正确的
时间做正确的事, 最大限度地发挥CRM的作用。
了解你的客户, 以认同为基础。CRM强调的是“以客
户为中心”的营销管理, 因而企业需要对其客户的现状有
清晰把握, 并获得他们对客户关系管理理念的认同, 这将
成为CRM建设的重要基础。企业可通过商业调研或是专
案小组的形式, 深入分析现有和潜在客户的组成与特征、
消费习惯与心理、渠道偏好与关注因素、对业务的评价与
期待等; 同时征求客户是否愿意企业获取和关注其信息,
或何种程度、何种条件、何种方式愿意, 以此判断客户对
CRM的接受度和欢迎度。这是CRM规划和实施的依据,
旨在使其理念更具操作性, 从而建设客户所需的CRM。
形成企业战略, 以信任为保障。将客户关系管理纳入
企业的使命和战略目标中, 以理念的系统化、制度化和具
体化来保障CRM的成功。管理上由“粗放型”转为“精准
型”, 从依靠经验转为依靠数据; 业务上从关注“获得商
机”转向“获得不断增长的客户价值”; 文化上由非客户导
向过渡到从管理层到一线员工都能以“聚焦客户”为思维
准则和行为习惯。在此战略框架下, 市场、销售、服务、研
发等部门能精诚协作, 为客户提供一致的、整体的价值,
为CRM顺利展开创造互信的企业环境。
CRM系统平台是对其理念的模拟与操作化, 作为一
整套e 时代的信息工具, 它将使客户关系管理的行动成为
可能。围绕这一产业平台的整条价值链应该覆盖: CRM软
件提供商、CTI 等硬件厂商、CRM系统集成商、独立咨询
顾问、产业信息提供商、专业教育培训机构、营销咨询机
构、研究与评测机构以及专业媒体的专栏平台。然而, 国
内的企业在寻求系统支持时更多地愿意为产业链前端的
软硬件买单, 忽视了寻求价值链后端的服务的重要性, 而
事实上一个成功的CRM部署, 技术本身的投入占比不足
1/3。
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