CRM系统:浅析公立医院CRM 战略的实施

　　摘　要:随着我国医药卫生体制改革的日益深化和医疗市场竞争的日趋激励,医疗市场正经历着从卖方市场到买方市场的痛苦转变,公立医院实施CRM 战略正被越来越多的管理者所认同。文章从医院信息化建设、组织结构的调整、业务流程重组、医生激励机制设计、医院文化的建设五个方面阐述了公立医院如何实施CRM 战略。关键词:CRM 　公立医院　实施中图分类号:C931. 2 　　文献标识码:A 文章编号:1004 - 4914 (2008) 05 - 217 - 02一、医改是公立医院实施CRM 的宏观前提改革开放以来,我国实行的是市场经济体制,目的是通过引入竞争机制实现资源的最优配置。而在我国医疗服务这个特殊领域,由于行业的特殊性和体制的弊端,我国医疗资源主要集中在公立医院。公立医院附属于国家卫生行政部门,享受国家财政补贴和税收优惠,并且由于技术和人才的垄断性,在医疗服务供给方面占绝对主导地位。民营医院由于受到国家政策的限制,所占市场份额非常小,根本无力与公立医院展开抗衡。由此导致医疗市场缺乏竞争,服务质量差,服务价格贵,让公立医院多年来一直垄断着整个医疗服务市场,它们当然也就没有改进服务、降低成本的压力,没有客户服务的观念,没有实施CRM 的动力。因此,通过医改,打破公立医院的垄断地位,鼓励民间资本和外国资本进入我国医疗服务市场,通过市场投资主体多元化来增强医疗服务市场的竞争性,使公立医院真正有动力去实施CRM。二、构建医院的客户关系管理体系 (一) 医院信息化建设是实施CRM 的基础医院信息化的核心是病人信息的共享, 包括医院各个科室之间、医院之间、医院与社区、医疗保险、卫生行政部门等的信息共享, 以数据库为中心实现病人信息的无纸化。 1. 建立呼叫中心,拓展医疗服务。医院通过建立呼叫中心,拓展目前120 的急救功能,将医疗服务延伸到院前和院后,病人可以通过电话、传真、E - mail 等多种方式与医院随时沟通,进行咨询、投诉和提出医疗服务要求等。医院可通过此系统了解病人的需求, 及时推出受病人欢迎的医疗服务。 2. 建立病人信息管理系统,针对病人情况采取差别化营销策略。医院应以病人需求作为医院工作流程的中心,建立一个病人信息数据库,只要病人通过呼叫中心,不论是直接与工作人员交流还是访问医院网站,都能自动记录病人的身份、提出的问题、访问的网页,了解病人的兴趣所在,并在下次病人访问时,马上识别病人身份,与以前的记录整合, 这样病人访问的次数越多,系统对病人就越了解,越能及时给病人有效的帮助,在此基础上推出一对一的个性化服务,拓展新的市场需求。 (二) 组织结构的调整是实施CRM 的保证 1. 领导体制的多样化。当前医院领导体制基本采用1982 年卫生部颁布的《全国医院工作条件》确定的“党委领导下的院长负责制”。院长在目前产权制度不清晰的情况下有效权力是较小的,受制因素太多,责权利难以相符。随着多种经济体制医院的进入,建议结合建立现代化医院制度,尊重医院作为市场经济独立的运行实体这一事实,打破单一的委任制,废除沿习已久的医院领导的行政级别,建立起选任制、委任制、聘任制、考任制等多种形式的并以聘任制为主的选拔任用制度。 2. 临床科室设置的弹性化。随着我国由温饱型向小康社会全面迈进,社会新阶层的出现,医疗服务需要层次日益显现出来,呈现出基本医疗,特色医疗,特殊医疗服务的不同层次。医院必须认真对待这些变化趋势,根据自身实力和区位优势,以效率、效益优先的原则,围绕自己的发展战略定位, 摒弃大而全、小而全的结构,使有限的医疗资源配置更加合理,使当前过乱的没有特色的医疗市场更加规范起来,形成有序竞争的环境和氛围。 3. 后勤服务的社会化。小医院大社会的格局制约了许多医院的发展,是机构臃肿、部门重叠、人浮于事的直接原因。推行后勤社会化,在有条件的城市医院间组成后勤集团, 或者整体剥离出去,将人员与承包资金统一由物业公司接手,医院腾出手来做业务工作, 有利于医院把有限的资金用到医疗业务创新,客户服务方面,提高医院的服务效率。 (三) 业务流程重组是实施CRM 的关键随着医院改革的不断深入,许多医院都将引入CRM 的管理方法,以有效整合和配置医院资源,寻求医院市场资源、设备资源和人力资源相互间最佳的结合点。但是资源配置是否合理及成效如何,将最终体现在业务流程的运行状况当中。因此,医院必须重视内部业务流程,找出原有流程的缺陷,改进业务流程。这不仅能够减少病人不必要的等待时间,提高病人的有效就诊率,还可以充分利用医院的现有资源,有效缓解医院的拥挤现象, 使得医院的资源在较大范围内得到统一管理。这样才能令客户满意,保持客户忠诚,增强医院持久竞争力。目前医院的业务流程是多年沿袭下来的一种自然过程,它存在的问题是没有从病人的角度安排就诊程序,而是让患者自己去适应医院流程的各个环节,从而带给病人许多不便,也使医院某些工作处于无计划状态。所以医院应从根本上转变思想观念和思维方式,以“超越病人期望”作为流程优化的导向。通过运用现代信息网络技术,创新医院的看病服务流程,优化配置医疗服务资源,建立以计算机网络信息技术为平台的规范、高效、便捷的医疗服务流程。 (四) 医生激励机制设计是实施CRM 的前提 CRM 的实施离不开医疗服务提供的直接主体医院员工,实施的效果客户满意度取决于医院员工提供服务的价值,取决于医院员工对医院的满意度,而医院员工的满意度则取决于他所面临的激励机制。因此,构建一个合理的激励机制,使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务,同时从病人的满意中获得其自身的利益,以此调动医生的工作积极性和主动性,是CRM 成功与否的关键因素。对医生的激励机制除了要提高医生合法收入,体现医生的服务价值,运用非经济激励和经济激励相辅相成的手段外,建立医患之间长期稳定的关系也特别重要。在我国当前的医院管理体制下,医生与病人之间基本上是随机配对的短期关系,这种情况使得合理的医生激励机制无法形成。从病人的角度看,能否遇到一个好医生基本上靠运气。从医生的角度看,医生为病人的诊治多数是一次完成,只要不出现医疗事故,工作的整体效果基本不会影响医生的经济利益,这种制度安排使得医生失去了经济上的动力。在医生和病人之间的短期合作关系中,医生不能很好地代表病人的利益,因而许多医生想做的仅仅是在避免医疗事故的前提下,为病人消除或控制症状,而不是根据病人的情况努力寻找最佳治疗方案,这样必然导致病人的不满。因此,必须在医生和病人之间建立起长期稳定的合作关系,使医生的优质服务能够在未来得到可以预见的回报,从而使医生产生提高业务水平,改善服务质量的动机,最终形成一个医生和病人双赢的局面。 (五) 医院文化的建设是实施CRM 的精神支撑实施CRM 要求医院员工一切以病人为中心,转变服务观念,视病人为医院最重要的资源,为病人提供优质的医疗服务;要求医院内部形成一种“以病人为本”的医院文化,从而将医院内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下,汇聚到一个共同的目标和方向上,那就是提高病人满意度。因此, 医院要想生存与发展,要想在日益激烈的医疗行业竞争中立于不败之地,必须重视医院文化的建设。建设医院文化的宗旨是形成一种以人为本的价值观和行为规范,其最终目的是为了给病人提供更好的医疗服务,提高病人的满意度和忠诚度。绩效管理中存在的问题及其对策　摘　要:目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。关键词:绩效考核　绩效管理　问题　对策中图分类号:F270 　　文献标识码:A 文章编号:1004 - 4914 (2008) 05 - 218 - 02 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系 (部门、流程、工作团队和员工) 的绩效成果能够与组织的战略目标一致,并促使组织战略目标实现的过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想,现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (一) 存在的问题 1. 体系缺乏系统性。绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家企业的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 2. 没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标, 对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。 3. 绩效考核的标准设计不科学,方法单一。有的企业绩效考核标准