CRM系统:我国企业实施CRM的误区探究

我国企业实施CRM的误区探究 冯　艳 (湖南商学院, 长沙410205) 〔摘　要〕　我国企业实施CRM存在认识上、方法上和手段上的误区。只有深入探究CRM的实施误区, 努力为 信息技术应用于企业管理寻找创新点和突破点, 才能促进CRM的深入开展。 〔关键词〕　CRM; 误区; 探究 〔Abstract〕　Currently there exist some wrong areas of cognition , method and measure in the process of applying CRM into Chinese enterprise. Therefore only by probing into the wrong areas of applying CRM into Chinese enterprise , find the innovation and breakthrough for information technology apply into the enterprise management can the CRM be genuinely further carried out. 〔Key words〕　CRM; wrong areas ; probe into 〔中图分类号〕F27017 　〔文献标识码〕C 　〔文章编号〕1008 - 0821 (2006) 02 - 0175 - 03 　随着客户对信息的了解, 消费经验的不断丰富, 人们 不再满足于传统的大众营销, 也不再满足于对低价的追求, 人们开始希望根据自己的兴趣和意愿而不是根据企业的安 排来选择产品和接受服务。谁能发现客户需求的变化, 了 解他们并满足他们, 谁就能在激烈的竞争中立于不败之地。 客户关系管理(Customer Relationship Management , CRM) 起 源于20 世纪80 年代美国跨国公司, 由于它很好地适应了 这一买方市场条件并对公司赢利做出重大贡献, 很快就传 播到世界各国并成为企业获取竞争优势的主要手段。 自从1999 年下半年开始引入CRM, 我国的CRM 市场 也一直处于爆炸性的快速增长之中。很多企业在软件和咨 询公司的鼓舞下实施了CRM项目。但是, CRM在中国推广 的效果如何呢? 从目前的情况看, 大多不尽如人意, 不少 企业在导入和实施CRM过程中走入了误区。本人认为, 深 入探究我国企业CRM 实施误区, 是指导企业CRM 实践的 当务之急。 1 　我国企业实施CRM存在的误区 111 　认识上的误区 　　由于CRM系统是伴随着新经济和新技术的成长, 在信 息技术和互联网的基础上建立起来的。因此人们很容易用 技术论、软件论来认识CRM, 认为CRM 就是CRM 软件, 实施CRM就是上一个软件项目, 项目实施的好坏以是否方 便、省力、自动化来衡量。 不可否认, 信息技术的发展和企业信息化建设为CRM 应用提供了技术基础。但是如果将CRM仅仅定位于技术层 面上, 认为CRM是一个信息技术项目, 认为开发、安装了 CRM系统软件, 企业就实施了CRM, 这显然是不对的。 事实上, CRM首先是一种全新的管理理念。在新的市 场环境下, 企业发现传统的“以产品为中心”的内视型管 理模式不能应对竞争的需要, 企业必须转变观念,“以客户 为中心”、真正围绕客户的需求来整合企业各方面的业务, 积极发展与客户的长期互利关系。借助信息技术, 企业得 以将注意力从“生产”转移到“客户服务”上来。 但是, 我们很多企业由于对CRM认识不足, 应用CRM 只是将目光盯在技术的进步上, 观念上依然沿袭传统的卖 方市场下的营销管理体系。结果先进的CRM系统只是适应 了过去的管理模式和工作习惯, 这无疑是“穿新鞋走老 路”。也就是说, 如果不改变传统管理模式的支配地位, 站 在优化客户关系的立场上, 在企业内部树立以“客户为中 心”的理念, 那么我们购买再先进的CRM软件也是枉然。 112 　方法上的误区 11211 　目标不明确 在现实中, 很多企业实施CRM时目标模糊, 主要表现 在两方面: 一是难以进行CRM的准确定位; 二是把握不住 企业实施CRM的价值取向。前者如把不同类型企业的CRM 实施目标混为一谈, 认为无论大企业还是小企业, 制造业 还是零售业, 上中游企业还是下游企业的CRM实施策略都 一样; 后者表现为把CRM看成是包治百病的灵丹妙药, 认 为企业的所有问题都可以通过实施CRM来解决, 企业往往 被软件供应商华而不实的宣传所迷惑, 根本不考虑利用 CRM系统究竟要干什么, 何时要解决什么问题或薄弱环 节、解决到什么程度。由于目标模糊, 导致很多企业无法 有的放矢地制定CRM实施方案。 11212 　对“客户中心”理解有偏差 CRM的核心理念是“以客户为中心”。但是我们很多 企业恰恰就在对这一理念的理解上出现了偏差。突出表现 在CRM实践中, 常有企业认为既然要“以客户为中心”、 “客户满意是企业利润的惟一源泉”, 那么企业就应该设法 让所有客户百分之百满意。 其实, 企业片面强调让所有客户都满意是不明智的。 如果企业试图让所有客户满意, 那么企业为无利客户花费 了太多的资源, 而高价值客户却因为得不到足够的重视而 流失, 从而使企业的投入得不到相应的回报。因此, 以赢 利为目的, 企业应该根据客户对企业价值贡献的大小, 实 施差异化战略, 为能够带来不同价值的客户提供与之相称 的产品、服务和问题解决方案。 总之, 企业应该从客户为自己创造终身价值的高度建 立起“以客户为中心”的理念。但是在实践中, 我们的企 业对“客户中心”的理解还很模糊, 他们要么不考虑客户 价值对所有客户不加区别地一视同仁, 要么简单地以客户 当前交易额或从客户获得的历史利润或与客户保持时间长 短来粗糙地衡量客户价值。客户价值评价是一个基础问题, 如果这一问题得不到解决, 我们正在实施的CRM系统无法 向纵深发展。 11213 　实施CRM的流程被颠倒 一个CRM部署, 首先必须改变“人”的思想, 在企业 内部建立以客户为中心的文化, 其次, 对企业组织结构进 行调整, 再次, 对内部和外部的“流程”重新设计简化, 最后, 才是选择合适软件。纵观国内外成功的CRM 部署, 他们都是先从总体规划入手, 进行理念传输, 然后优化工 作流程, 最后总结经验, 持续改进。这种大处着眼小处着 手的渐进式方法是CRM系统成功实施的保证。因而在国外 有个定律, 企业每年至少要拿出总销售收入的6 %做信息 化的长期投入。 但是, 目前国内许多企业对CRM 的认识是从CRM 系 统的开发商和经销商的宣传中得来的, 这些宣传主要从技 术层面上进行。让他们错误地认为CRM 是IT 项目, 认为 开发、安装了CRM系统软件, 企业就实施了CRM。故在企 业CRM实践中, 将流程颠倒过来。也就是说在最初的时候 先购买软件, 选择运行平台, 然后再开始围绕着软件设计 “流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用 方法, 最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约, 这样一来, CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的 复杂摆设。 113 　手段上的误区 11311 　项目负责人的地位和作用不明确 CRM项目的实施贯通了企业的生产、销售、市场营 销、客户服务等众多部门, 它不可避免地会使业务流程发 生变化, 人员岗位和职责变化, 甚至引起组织结构的调整, 涉及到部门划分、职位调整、权力分配等敏感问题。因此, 开展CRM意味着企业的大幅度变革, 由于强大的惯性作 用, 在实施过程中必然面临着巨大的困难, 高层管理者必 须有坚定不移的决心, 将CRM作为管理项目, 确定项目负 责人, 由项目负责人协调各部门通力合作。 然而, 很多企业没有意识到CRM 是一项管理工程项 目, 往往把它当成某一个部门的事情。比如, 有的企业片 面认为CRM是一种计算机软件系统, 认为应由技术部门负 责; 有的认为CRM是以客户为核心的营销管理创新, 所以 理所当然地应由营销部门或客户服务部门负责实施⋯⋯。 到底CRM实施过程中选择谁来担当项目负责人, 项目 负责人的作用和地位如何, 作为CRM 的组织者和实施者, 项目负责人自身的角色定位就成为需要探讨的当务之急。 强力推荐： 天柏客户关系管理系统 天柏客户关系管理系统（CRM）是一款集专业性、实用性、易用性为一体的纯B/S架构的CRM系统，它基于以客户为中心的协同管理思想和营销理念，围绕客户生命周期的整个过程，针对不同价值的客户实施以客户满意为目标的营销策略，通过企业级协同，有效的“发现、保持和留住客户”，从而达到留住客户、提高销售，实现企业利润最大化的目的。通过对客户进行7P的深入分析，即客户概况分析(Profiling)、客户忠诚度分析(Persistency)、客户利润分析(Profitability)、客户性能分析(Performance)、客户未来分析(Prospecting)、客户产品分析(Product)、客户促销分析(Promotion)以及改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而帮助企业达到缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。