CRM系统:我国商业银行客户关系管理研究

银行、电话银行、企业银行、ATM 机等,既为客户提供了方便、快捷的服务,又为客户提供了信息交流的渠道,使银行的金融产品更接近客户,实现多元化经营和个性化服务,同时还缩小了银行与客户之间的信息不对称的距离,为银行降低了经营风险[5 ] 。所有这些,都为银行建立CRM 应用系统提供了有利条件。据赛迪咨询(CCID) 咨询预测,中国CRM 市场未来可望出现快速增长。 2. 我国商业银行实施CRM的阻碍因素随着市场竞争的加剧,特别是入世以后外资银行的进入,我国商业银行普遍重视了对客户关系的管理,也推出了一系列新的改革举措。但由于受体制和信息技术运用等方面的限制,普遍缺乏前瞻性、系统性,推行的深度和效果也不够理想,还有一个进一步认识和学习的过程。 (1) 缺乏理论指导和政策导向。CRM 是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的,完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。 CRM 具有十分广泛的内涵,涉及到银行体制结构和资源配套等方方面面,在缺乏理性指导下的探索或许能在某一个方面取得突破,但很难形成全行统一意志和政策,更不可能对银行传统的决策构成多大影响。事实上,现在很多基层行领导对 CRM 还缺乏必要的认识,CRM 的中国本土化还需要一个过程。 (2) 信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM 的主要障碍。目前我国商业银行还没完成以客户为标志的统一数据库建设,客户信息是散乱的,因而对客户需求的准确性把握还比较困难。在信息技术运用方面,比较注重业务运作和内部管理的需要,对客户信息的搜索、分析显得不够。特别是科技建设的初期,由于缺乏一个明确的战略目标,科技建设的定位无一例外地在局域网和电子化普及方面,硬件和软件既不统一也不同步,造成了很大浪费,也为进一步整合带来了不便。 (3) 体制和政策上的约束。我国商业银行在体制结构上都是采用多级结构的系统模式,内部组织结构还没有完全摆脱以计划管理和控制为主的模式。与西方商业银行追求利益为主要目标相比,动力结构相对较弱,信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真,决策结构更是由于决策链过长而效率不高。尽管近年来按客户分类设置了一些市场部门,但由于受编制影响其人员数量和素质远不能适应CRM 的需要。同时,人民银行对商业银行业经营的要求和其严格管制的政策, 在宏观上虽然有利于金融的稳定,但在微观上一定程度上也限制了商业银行的创新能力,对金融深化和金融效率的提高,尤其是对CRM 的广泛运用也产生了一定的影响。 (4) 从微观而言,目前各大商业银行正在做业务系统的改造和升级,正大力发展中间业务和多样化的交易平台,但这样使得银行业务系统变得越来越复杂,越来越难以维护[5 ] 。当前的银行业务系统状况,存在较多的问题:实现的数据集中,只是数据的物理集中,业务系统之间则相对独立;不同银行业务部门之间没有实现信息共享和协同;客户数据库过于分散、冗余,没有形成整体的、唯一的、集中的客户数据库;面对大量的客户和业务数据,没有足够的处理和挖掘能力;没有充分利用现有通信和联络渠道与客户产生互动和主动为客户提供个性化的服务;未建立更加系统化的保持客户关系、维持客户忠诚度的技术体系和主动销售的技术手段。三、我国商业银行实施客户关系管理的策略商业银行实施客户关系管理的策略就是要围绕客户关系管理组织经营活动、进行管理创新。国有商业银行实施客户关系管理是一项长期的战略性的举措,包括两个层次的问题:一是围绕客户关系管理组织经营活动进行管理创新;二是开发 CRM 系统,为经营和管理提供技术支撑。但是由于历史的原因,商业银行在围绕客户关系管理组织经营活动、进行管理创新方面的难度远大于 CRM 系统的开发、投产和运行,是商业银行实施客户关系管理成败的关键[6 ] 。 1. 商业银行实施客户关系管理的客户导向策略商业银行在经营过程中的客户导向策略体现在三个方面,一是在观念和意识上,要确立“以客户为中心”的观念和意识;二是在核心竞争力上, 培养和提高对客户的识别能力,对不同客户的服务能力和对环境变化的适应能力;三是在经营绩效考核上,将有关客户关系管理的指标纳入到经营绩效考核体系中。 (1) 观念和意识导向商业银行作为一个企业而言,其发展最根本的源泉来自于客户。所以要把“以客户为中心”的理念灌输在每个员工身上。首先就要对商业银行现有高级管理人员进行现代管理理论教育,其次将一批高学历、高素质的人才以及一些接受现代管理理论教育、有真才实学的“海归派”充实到国有商业银行总行的高级管理岗位。然后改变各分支机构第一把手的观念,他们是实施客户关系管理最直接的指挥,其观念和态度,决定了客户关系管理在当地分支机构中实施的程度。最后,客户关系管理战略要落实在基层网点人员的具体行动中,加强对员工管理理念的培训力度,只有当“以客户为中心”理念转化为全体员工的共识,商业银行才有可能保持观念和意识领先,发挥出超出竞争对手的能力,奠定长期发展的基础。 (2) 核心竞争力导向观念和意识的领先最终要体现在具体的实践中,所以我国商业银行经营过程中的客户导向策略还必须具备实施客户导向策略的能力。要具备这方面的能力,就要认清客户状况及自身优势,其中表现在客户关系管理方面着重要提高员工三个方面的能力:对客户的识别能力;对不同客户的服务能力;对环境变化的适应能力。对客户的识别能力与技术支撑密切相关,是业务系统与CRM 系统相互作用的结果,也与员工的服务意识和个人素质有关。因此,我们需要优化业务系统和CRM 系统的功能,同时加强员工服务意识培训,全面提高员工个人素质。对不同客户的服务能力,首先要通过对客户的分析认识客户的贡献度,对优质的客户能够提供高于标准化水平的服务。同时要服务好一般客户,主要是通过加快客户柜面业务处理的分流,提高业务处理效率,通过自助设备、电话银行、网上银行分流客户,减少一般客户对柜面服务资源的占用。对环境变化的适应能力要求银行能够根据外部环境的变化调整内部资源配置。这就要求我国的商业银行要建立有效的沟通机制,在资源配置上,权力要向各地级市集中,弱化各个专业管理部门在资源配置上的权力,建立一个对环境变化和客户需求有很强适应能力的资源配置机制[7 ] 。 (3) 经营绩效考核体系导向目前我国商业银行进行绩效考核,其主要关注的是与经营有关的一些“硬指标”,如利润、存贷款规模、不良贷款比重、市场占有率等。而对关乎银行长远发展的与客户相关的软指标几乎是空白,如高端客户占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户的贡献度等。要在国有商业银行经营过程中实施客户导向策略就必须将有关客户关系管理的指标纳入到经营绩效考核体系中,将客户维度的指标与经营战略指标结合起来,从而使基层的管理者关注长期发展的潜力。 2. 商业银行实施客户关系管理的管理创新策略商业银行的管理创新策略是针对不适应客户关系管理要求的内部运行机制,在信息管理、人力资源管理以及组织结构等方面进行的变革与创新,其目的是创造有利于实施客户关系管理的内部管理机制。 (1) 从信息管理到知识管理的变革客户关系管理是建立在对信息收集、利用和分析的基础上的管理活动,对信息的有效管理是将信息转化为银行关于客户的知识。对于我国的商业银行来说信息收集并不难,难的是如何将信息转化成客户知识,如何引入知识管理。知识管理,就是以信息为基础,将知识看作一种可开发资源的管理思想。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合,在整个管理过程中最大限度地实现知识共享,以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,使他们能够做出最恰当的决策。 (2) 改革人力资源管理,发挥人力资源优势我国商业银行特别是国有商业银行拥有一大批高素质人才,但在人力资源管理上不能适应包括客户关系管理在内的银行发展战略的需要,要发挥人力资源优势必须对人力资源管理的各个方面进行改革。在员工招募上,要在人力资源规划的基础上, 把坚持吸收高素质的人才作为一项长期的任务。不能再为了降低成本招收临时人员。在员工培训上,要充分利用网络资源组织在线培训,鼓励员工从事不同岗位的工作,通过安排岗位轮换,使员工具备较全面的业务素质。在员工个人绩效考评上,引入外部评价指标,如:请客户对服务进行评价,或请专业公司进行服务打分等。同时,要注重评价反馈,注重正激励,促进员工行为的良性循环。在职业生涯管理方面,商业银行对员工的职业生涯的规划几乎是空白,员工发展的空间狭小, 改变这一状况的途径是拓展员工职业发展的空间,收入分配采用多种专业序列标准,员工可以在强力推荐： 天柏客户关系管理系统 天柏客户关系管理系统（CRM）是一款集专业性、实用性、易用性为一体的纯B/S架构的CRM系统，它基于以客户为中心的协同管理思想和营销理念，围绕客户生命周期的整个过程，针对不同价值的客户实施以客户满意为目标的营销策略，通过企业级协同，有效的“发现、保持和留住客户”，从而达到留住客户、提高销售，实现企业利润最大化的目的。通过对客户进行7P的深入分析，即客户概况分析(Profiling)、客户忠诚度分析(Persistency)、客户利润分析(Profitability)、客户性能分析(Performance)、客户未来分析(Prospecting)、客户产品分析(Product)、客户促销分析(Promotion)以及改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而帮助企业达到缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境