人才测评：为企业人力资源把脉

杨颖辉 “我是学技术出身，在公司里一直做技术工作，现在要我调到其他部门做负责人，可是自己对管理和行政方面的工作一窍不通啊。”如果你是某公司的人力资源经理，遇到下属向你坦白心迹，你该怎么办？ 其实，要破解这个难题，一句话说不明白。“明智的做法是对他进行人才测评”。在北京彦隆 咨询有限责任公司副总经理宇长春看来，即便是人力资源经理，其对员工的认知也并非十拿九稳 地可靠，如果你很武断地做了决定，又拿什么来说服员工，证明领导的人事调动是完全正确的呢？ “你现在要做的就是帮助你的员工认识他自己，这时需要一个专业工具，那就是‘人才测评’”。 实现岗能匹配 宇长春对人才测评的概念有自己的理解。她认为，人才测评无论多具专业性，最终一定要实现人岗匹配，必须达到“把合适的人放到合适的岗位上”的目的。围绕这一核心，所有的工作分为两部分，一是利用诸如心理测验等工具对测试者的知识、技能（目标能力）、个性、信念（价值观）、动机进行鉴别；二是根据公司或者组织的岗位要求、结构搭配和文化特点对测试者进行评价。 而评价出来的成绩就反映了这个人的人岗匹配度。所以，做出是否人岗匹配评价的基础或者说依据的，就是对人的了解和对岗位的了解。对于人岗匹配，最基本的理论支持就是人力资源管理的基本原则——适岗原则，是说为一个岗位找最适合的人而非最优秀的人。既然如此，如何发掘最合适人选就变得至关重要了。 发掘人的潜能 宇长春告诉记者，对人，人才测评是心理测量；对岗，人才测评是指胜任力评价。人才测评主要是心理测量，因为心理素质对于个体的发展能否取得成功起着关键作用。 一般来讲，人才测评主要是对个体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。她举例说，美国心理学家特尔曼曾对800名成年男性进行测评，发现其中成就最大的20%与成就最小的20%之间，最明显的差异是他们在心理素质上的差异。 而从心理测量见之于岗位的角度来讲，人才测评的对象是潜能（素质）和绩效，这是由岗位胜任特征所决定的。这个所谓的胜任力概念是在 1973 年由哈佛心理学教授麦克利兰提出来的，当时他发现纯粹的知识性考试并不能预测一个人未来的绩效，而真正绩效优秀者身上体现出来的，能够区别于一般人的特征，就被他总结成为“胜任特征”或者叫做“胜任力”，它包括知识水平，但更注重个性、价值观以及自我认知、内驱力等因素。在此基础上，产生了“冰山模型”理论。根据这一理论，人表象的，即被人观察得知的行为、知识、技术往往并不能预测其未来的绩效，而真正起决定作用的却是“那冰山在水下的庞大部分”即人潜在的能力，称之为“潜能”，通常表现为个性、价值观、内驱力以及社会角色、自我形象认知等等。 人才测评更倾向于发掘人的潜能，因为绩效的好坏已在现实中有所表现，基本不需要评价。而且，一个人原有绩效好，也只是过去，并不能证明未来绩效也一定会好。比方说，一个业务优秀的人被提拔到一个管理岗位上，往往表现不尽如人意。原因是，在全新的管理岗位上，环境发生了巨大的变化，原有的创造良好绩效的条件消失，新的条件又无法适应，而旧的考评模式没有对人的管理潜能做出正确的判断，选拔了欠缺潜能的管理者，导致用人失当。 操作时应内外有别 谈到如何实施人才测评时，宇长春认为，人才测评用于评价管理者是最有效的。她说，在一个组织当中大量的是潜能一般，但绩效很好的人。而人才测评恰恰能够运用情景模式通过考察人的潜能选拔出潜能又好，绩效又好的优秀管理者。比如，一个中层，只要他具有很好的执行力，计划理解力，他就是一个好中层；但是对于高层，却要求具备更高的能力如决断力、战略思维、前瞻性和全局观念等等，而这些后天培训不来。先天固化了的潜能，就在无形中限制了人的发展。 这也决定了在对外招聘和对内选拔当中，对于人才测评的运用各有侧重。对外招聘时侧重考察潜能，对内选拔时则侧重考察绩效。这也就是为什么外企更倾向于招没有工作经验的大学生，因为没有经验，使得大学生相对容易接受外企的企业文化和价值观。而国有企业的“空降兵”屡屡失败，原因也出于此。不是人才测评本身的错，而是在选取测评工具上出了问题。选取的工具不是立足选拔，而是立足于招聘。把一个成就动机（内驱力的一种）很强的人，“招聘”到一个需要合作的组织当中，肯定出问题。 为了有效地运用测评工具，避免误差，应当针对不同的候选人选用不同的测评工具。宇长春介绍，前一段时间，一批国有大型企业和北京市属政府机构面向社会公开选拔高级领导岗位，先是履历分析和纸笔考试，进行劣汰，然后通过结构化面试评价候选人。这样虽然保证了公平，但效率低，不是最科学的方式。如果在外企，这个时候通常会选取“情景模式”来考察管理者。现在，很多外企都建立了自己的人才评价中心。让被评价者置身于模拟的环境中，观察其行为，评价其是否具备胜任岗位所必需的潜能。在对外选人时，这一点很重要。当然，有试用期也可以弥补面试的不足，可是那样针对性不强，而且有风险，成本也高。 内部评价时，就要加强对岗位的研究，采用综合评价中心技术对测试者进行全方位的考察。作为外部专家，在企业进行高层测试时，面临最大的问题就是缺乏对组织的深入了解。同一个胜任特征，对不同的岗位，内涵是不一样的。比如影响力，管理者是影响整个公司的员工；销售员同样也需要影响力，是对客户的影响力。在竞聘上岗过程中，外部专家的职责在于提供人选，告诉企业推荐人选，最终决定权还是在企业，毕竟有其他因素存在。 有些人浏览了无数职业列表，仍然找不到自己理想的职业。通常的原因在于，他们认为自己的理想职业一定要明显优于其它选择。随机调查表明，大部分人在从事一个工作前，并不知道该工作是否理想。只有在开始了某个职业后，他们才会真正知道该职业是否可以让自己满足。 人力资源经理们，如果你想找到“真正适合岗位的人才”，尝试一次启航远比站在起点思考有用得多。深入了解差异存在的原因，你的工作将更富有创造性、更具可控性，你能更清楚地知道如何对待你的员工。参考系统：天柏人才测评系统：http://www.timber2005.com/cpxt.asp 《天柏人才测评系统》是基于若干人力资源管理专家多年的理论研究与人力资源管理咨询实践经验，结合计算机技术产生的人力资源管理互动应用平台。该系统能够为人力资源管理中的很多环节提供参考依据，如招聘、选拔、晋升、安置、培训、员工发展、团队建设等，具有重要的价值。整套系统由360岗位胜任力测评管理系统 、题库测评管理系统、问卷测评管理系统三部分构成。关键字： 人才测评系统、人才测评软件、人才测评工具、测评系统、素质测评、职业测评、测评工具、职业测评系统、能力测评软件、考评软件、员工素质测评、360测评