HR工作中请多一些真诚，少一点套路

假设你的团队成员都是表现优异、高度自我激励的人才，HR非常希望留住他们，那么，你可以实施以下计划，或者将这些技能告诉公司直线管理者。

1. 在日程表固定（每个月或每季度）都写下相同的待办事项，也就是要询问员工工作是否开心，以及你要怎么做才能让他们工作得更愉快。不要等到年度总结时才问这些问题。

2. 确保沟通渠道顺畅，以便在问题彻底恶化之前，为他们提供支援并解决问题。

3. 帮助所有团队成员管理自己的专业职责，让他们能兼顾个人需求，以及在上班期间能够专心工作。

4. 持续询问近况。不要以为只要向员工询问一次是否开心，就能掌握所有信息。职场内、外的环境会持续改变，感觉也会随之持续改变。

各种关系都是建立在一连串的短暂时刻的基础上，长期累积之后会产生重大影响。体贴地让某人去看牙医，本身不是什么惊天动地的大事。

但它肯定了员工个人需求的重要性。整体来看，很多小动作累积起来可以载舟也可以覆舟。你应该要鼓舞他人，而不是打击他人的士气。

询问员工的情况如何，是为了留住人才。我们定期和员工沟通，才知道哪些是激励他们的动力，以及哪些是他们必须克服的挑战。了解到这些信息之后，我们就能用顶尖团队成员最看重的方式来奖励他们——这要视员工的私人和职场生活的变化而定。

除了对底层员工的沟通，全员的忠诚度打造也是非常重要的一环。

以往的报道都集中于底层员工与公司的忠诚关系，而很少关注全面的、公司各层级员工的忠诚度。

尤其是公司的高层，一项调查表明：只有14%～30%的高管和公司达成真正的忠诚关系。先不管忠诚度以前是被如何定义的，如果公司的领导对员工所做的不是与之达成一个长期的雇佣关系，那么就不能称之为忠诚。

是什么引起这种低关注度呢？领导人在通过员工忠诚度来改善绩效的过程中，扮演怎样的角色？以下分析，能有效改善公司业绩，提高忠诚度。

腾出手，拥抱全力以赴的员工

忠诚度来自员工，提升这一指标，就需要透彻分析他们所扮演的五种角色：

本职工作掌握者（岗位描述中的内容）

企业家或改革者（推动改革，带来新鲜想法，加入他人的改革）

团队成员角色（加入团队，与他们协作完成不同的工作）

职业生涯角色（学习，提升个人技能和知识）

组织成员角色（能为公司做出贡献的工作）

给企业带来竞争力的角色是非本职工作角色。当雇员参与团队并为组织特别的知识产权做出贡献时，他的价值是竞争对手无法复制的。

当一个员工在一个企业里轮岗，或者在一个企业建立了自己独特的职业生涯背景，或者他们在公司中互相学习时，这个公司在职业生涯上的优势也是很难模仿的。

当员工开始用行动全面支持公司时，这种行为也是其他组织学不了的。而这种行为会带来很高的价值。但是，如果公司的价值观只强调本职工作角色，这就很容易让多付出的“忠诚者”伤心。

雇员忠诚于非本职工作将产生：新的概念、改善的流程、改进的产品线、更多技术员工、更高的服务水平、更长的职业生涯。

花时间鼓励员工开拓非本职工作，将有效提高忠诚度。

挤出时间，让氛围更轻松一点

如何创造一个员工既愿意承担本职工作又愿意承担非本职工作的环境呢？管理者必须做到如下几点：

管理者自己必须是忠诚的，他们需要在本职和非本职工作上都有所建树。

管理者必须清楚每个角色如何支持业务战略和计划。

管理者必须创造一个环境，在这个环境里非本职工作的价值是被承认的，并且他们能为员工承担非本职工作扫清障碍。

然而，能做到这三条并不容易。在多数公司中，工作环境不是更加宽松而是更加紧张——在工作日内，员工连本职工作都做不好，管理者自己都感到精力不够、烦躁不堪。一项调查表明：管理者的忠诚度要比他们自己描述得低。

他们“缺少信息”，认为“额外的努力不被承认，不被赏识”，“项目太多，乏力完成”，“紧张、加班、进程经常被改变”，“在工作环境中感到超载”，“无论是在家里还是在公司，轻松感稍纵即逝，很难保持个人优势”。

如何扫清障碍？

专家建议，挤出多一点时间，提供给员工和管理者应付本职和非本职工作。同时，管理者应该做出如下努力：

1. 分析企业中哪些角色是真正有价值的，哪些角色是为了达到业务目标而必需的。在分析的基础之上，企业应该画出一个图谱，让员工明白如何工作将被奖赏。

2. 如果非本职工作角色不被承认，那么分析结构性和战略性的改变以提升企业竞争力就是很必要的。

3. 指出哪些能创造本职或非本职工作都被肯定和奖赏的领导力是必要的。

4. 找出非本职工作角色的结构性障碍。这些障碍有可能存在于只关注本职工作的绩效考评体系中。

5. 建立以年为单位的角色转换制度。

6. 让员工在正确的时间扮演正确的角色。