HR怎么就出来个BP？（案例分析）

我们看到海尔在每一个阶段的发展战略都是紧跟时代潮流的积极探索。在每一个阶段发展战略的背后海尔的人力资源管理战略一定是支撑经营战略的先驱。随时按需汇集全球一流的资源，形成动态化的利益共同体，实现一切以用户为中心、为用户创造价值的多方共赢模式。设计开发互联网人才引入平台“海尔创吧”通过吸引一流人才，致力于为创客创业提供全方位人力资源服务；海尔通过大数据手段过滤、精确匹配人才，加速创客组建团队，建立创业圈子。

案例说到这里，我们发现，随着时代的变迁，环境的变化，组织战略会发生改变。人力资源管理在组织发展的每个阶段遭遇的挑战和需求是不一样的，所以，变革剧烈的今天，人力资源管理服务一定是基于组织战略的。

2.组织结构在变化，HR服务需求为机动反应

如海尔的五大战略发展阶段所示，一个顺应时势积极反馈的组织是具有生命力的，从名牌战略到多元化战略，海尔的创新措施从“抓质量”上升到了“兼并国内多家家电企业” 兼并的动作带来的第一物理反应就是组织结构发生的变化。

海尔最成功的兼并案例当属“兼并红星”因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理理念等无形资产投入，在短时间内就使红星扭亏为盈，成为海尔洗衣机的重要组成部分。1995年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后更名为青岛海尔洗衣机有限总公司。

这时候海尔的组织就发生了变化，洗衣机是其品牌之下的家电产品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。如案例，组织因为战略发展常常会伴随结构的变化，这个时候人力资源管理需要做出快速反应，这是新的挑战和需求，不论从人力资源结构调整、组织构架设计还是到高管匹配，或者原红星管理层是否沿用?如何沿用等等，很多需求这个时候并不能用传统的六大模块简单的去处理，很自然的需要更加审时度势基于组织业务现状来解决问题、提供方案的HR服务。

因基于战略发展阶段不同，组织结构调整为很多子业务单元，人力资源服务引用三支柱的现象，身边的很多企业组织都有。我们时常看到某个BP被派驻到某个业务单元进行服务，对业务单元团队的人员结构、配置、考核、激励等工作给予建设化建议，帮助业务单元管理者管理团队，做好人才管理官、组织诊断师。

3.HR服务需求为内部客户满意度

从上，组织的战略发生变化，随之而来的组织结构发生变化，导致业务单元对HR的服务需求也发生了变化，从前组织面临的市场竞争相对较小，机械化工作、流水线生产就能够满足。但是随着战略调整我们的产品发生了变化，更加注重用户的体验，这种体验是基于对用户日益增长的个性化的需求满足。

所以这个时候组织内需要有更多新的管理模式、更多一流人才来支撑战略。那么，要求HR不再从前其实HR就是个普通服务提供者、信息汇总者、事务官。如海尔在名牌战略时期最具代表性的“砸冰箱”事件，那个时候组织需要好好干活、干好活的一线流水线员工，质量为导向。在今天的海尔作为国内具有创新价值的家电企业，更多的是研发等高精尖人才的价值体现。

我们常说“招到≠留下”看得出招聘到位之后的人才管理工作才是重头戏。HR如何做到内部客户满意，从而实现招到、留下并发光发热？那就是需要HR懂业务！这句话说了很多次，却真的值得再说很多次。HR懂业务的好处在于：懂业务就可以在人力资源规划方案里出现“非业务部门提供的数据”。我们都知道以前，我们做规划做执行，都是业务单元提供的数据。提供的要求，举例，一个候选人是否合适？你在不懂业务的前提下只能听业务单元老大给你描述，告诉你。很多时候其实很尴尬，你按要求推荐了N多候选人，业务单元老大就是看不上，为什么？因为你不懂业务啊，你不知道到底该找什么样的人！要找谁?什么样的人？是他心里清楚的，然而他不做招聘啊！信息就这样出现了断层。如果我们懂业务，很大程度上我们就不需要单一只靠业务老大告诉我们要招什么样的人来做招聘工作了。这样的情况下，你的招聘效率、精准度是不是就提高很多？那么内部客户——业务单元老大会不会满意？

综上，传统HR很难做到满足不断发展中组织的HR服务需求。HRBP却可以。So，HRBP宝宝横空出世，脚踏七彩祥云，我们BP就是来自于现实情况的需要！组织的需要！员工的需要！就是来自于各种需要的迫切满足欲望之中！八喜冰激凌帮帮哒~