HR做到什么程度才能叫专业？
专业的HR是什么样的？
我赌看到这篇文章的人，3/4应该都见过有能力的HR，但也至少3/4的人没见过专业的HR。
今天，我们试着结合行业大咖的一些观点，来讲讲专业的HR应该是啥样的。
不懂业务的HR，是无法扎根的浮萍，可得一时灿烂却成不了参天大树，你谈些敬业度、组织氛围、继任者计划之类名词有模有样，但业务部门老板一句话“不接地气”就把你呛回去了。
只有懂得企业所处行业竞争情况、企业经营模式、组织结构、发展周期、客户分布等等，以及更加隐蔽的权利结构、组织氛围和人员背景，这样才能和业务部门老板开心滴坐在一起沟通，才有可能做出科学合理、恰当适用的解决方案，才有可能得到业务部门和公司老板认可，取得好的结果。要不然强推文件就如一纸政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，谈什么落地执行呢~所以HR得有经营意识，而这点能做到的，呵呵，由于许多HR都很清高，认为自己是管理人员，这点并不乐观呢。
HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。
一般公司不会让HR新手写管理文件，这都是职能经理的事，为啥呢？你写个干部选拔文件，看似科学有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作会上定的调子如出一折呢，怎么不得给打个90分。要真按你写的来，人力资源总监的饭碗恐怕就不保了。
所以说，想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。现实中真有这样的HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心。当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本。我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。
3. 权衡决策
有从业经验的人知道，我们关于人力资源的政策与决策，往往没有错对之分，只有适合与不适合之分。相比在销售、生产中有着一些公式，比如投资机器能够提高多大效率，改善工艺能提高几个良率，增加渠道返现能够提高几个点销售，降价促销能带来市场占有率提高几成。但人力资源是没有这样的公式的，虽然我们有一些常识和经验性认知，但这堆积到一起并不能形成一个影响链条。比如，涨工资能提高敬业度吗？提高学历门槛能找到更有能力的吗？加大培训能提高员工技能和管理人员素质吗？如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是个妄自尊大的HR小白了。没错，HR就是在这样一个充满了各种变数的因变量和自变量之间做出权衡，在老板的压力和员工的期望间妥协，修修补补，拿出一个权变的结果，使得真理得以声张，长短期利益平衡，各方给予认可，方案才能够切实可行。原因是：你得懂得各种因变量和自变量，还能避开市场上鱼龙混杂的砖家们的忽悠，找到一条路。就比如说，公司想要降低员工离职率，你做了个员工调查，发现大面积的员工有离职倾向，原因有三，平台小发展机会小、薪酬涨幅小不具市场竞争力、工作内容单一感觉技能上难以成长。你看看，问题了解清楚了，你是要建立员工多序列发展通道、普调薪酬或增大浮动部分还是要轮岗/授权以提高工作丰富度呢？这三点孰前孰后、孰轻孰重？即便执行，人工成本可以随便加但公司这几年的效益还有预算吗？轮岗就能随便轮吗会不会影响生产和销售业务？一想到这些，是不是就开始头晕了？所以成熟的方案是对ABC三个方案前因后果了然于胸，权衡轻重，选择了A。我知道C虽好，现在上马可能带来一连串其他效应，得慢慢来。而不专业的HR可能这么想的，你看人家隔壁公司就上马了C项目，咱们要不上一个，老板会不会说我不注意学习，员工会不会说人力资源不作为，一拍屁股上马C项目~所以同样都是做，其中还涉及到了，到底懂不懂，是规划还是被动，你知道后期带来什么影响吗？
4. 战略规划
无论什么职位，选对工作方向一定比把一件事做好更重要。一个地产公司的朋友问我，现在处于业务淡季，应该做些什么，她现在正在做福利方面的规划。我说你做的很好啊，应该做的就是人力资源规划。她说，我觉得那些词好高端，我就做好人事管理就觉得已经不错了。我说，你其实早就在做人力资源规划的事情了，比如上次你给我说，办公室空间不太够用看看以后员工坐哪？还有公司的女员工比较多，可能会有一波生育潮，需要做一次梳理看看留谁踢谁，你这都是人力资源规划啊。不要被战略人力资源管理、人力资源规划、培养体系、人才梯队所吓到。也许你的公司没有这些高大上的名字，但工作早就在做了。比如发现员工离职率最近较高，就开始调查离职原因，发现是因为公司缺少发展机会导致的，那咱们看看要怎么打通发展通道吧，比如设置一些专业技术序列，设定多维发展通道。再比如，你们老板不是说了3年规划吗？以当下的业务模式，那么大的销售额需要多少销售、多少市场、多少售前售后技术支持，而这些人员按现在的营业与支持的对比，需要几个人力、行政、财务？再单说销售，面对3年后翻几番的业务量，销售团队增加几倍，销售部可就不是“十几个人，七八条枪”了，得形成梯队，有总监、有大区经理、区域经理，问题来了，现在的人需要培养哪些能力、怎么培养？现在这些人有发展潜质吗？如果没有，是现在招聘培养还是猎头空降？竞争对手那怎么样，是不是可以挖几个过来？OK，一个虽不高大上，但贴合实际的逻辑严密的人力资源规划就出来了……而这，又刷了一大批不专业的HR下来。
除此之外，HR还要关注那些看不到的东西，比如企业文化、组织氛围、敬业度，未雨绸缪、近虑远忧都考虑到，才能在企业业务和组织发展的时候，管理不会掉队。
再看看你见过的HRD里面，有几个能算的上专业的？
主编：陈祖鑫（裙子）
作者：小红拖拉机（大叔）
图片来源：网络
内容来源：HR实名俱乐部（微信ID：hr_club）
文章有删减
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