互联网革命，HR都还在吗？
互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链。价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生“线上”的巨大压迫和冲击力；超越时空，随时随地， 在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值；信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程；技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量；客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者；粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值；消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南；有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、实用工具和手段；企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归……在互联网革命面前，企业被无形地绑架了，坐视不动，目视无赌的后果将是走向悬崖，让自己无路可走。然而，改变，不是挣脱互联网的枷锁，而是面对她，顺从她，听从她的指引，用互联网的思维重新规划企业的方向和未来。互联网的思维，就是改变，创新，一切皆有可能，无止境地延伸你的价值，让整个价值链变得可见、可触摸、可溯源、可选择, 最终变成可以互相依靠！传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构; 传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式; 能力资质要求和薪资分配体制; 企业的思维、文化和办事模式, 员工聘用、培训、学习方式等等，顺应传统的“体制”适应传统的要求而合理的存在着。然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候，当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候， 当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候，当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候…… 企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施， 领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面， 每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。HR们，我们都还在吗？我们再也不能充耳不闻熟视无睹低头拉车，该是思考如何迎接面对互联网的时候了！在互联网经济面前， 所有这一切，所有传统的HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有“推倒重来”的勇气和决心。顺应互联网战略，企业组织架构、人员配置、能力模型等等将不可避免地将成为HR变革的出发点。设想一下互联网发生后业务的发展模式，或许会引发无数种不同的业务、组织管理思路，举例如下：业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗？业务可以是混搭的模式？无边界的服务？穿越式、互动式的、体验式的营销吗？产品设计可以通过管理内部外部平台、线上线下互动实现吗？采购、物流、品保（质量检测）以及部分财务、人事和行政可以外包吗？
面对新的经营理念和模式，支持业务发展的企业内部组织就必须作出快速精准的反应。 HR必须评估梳理现有的架构、汇报合作关系，人员配置和职责分工，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置和团队合作方式。企业内部必须进行“断舍离”、重新组阁、资源重新分配，适应外在的需要。这是HR变革必须迈出的最为关键的第一步。其实，很多知名企业已经开始对组织架构进行大力度的改革。阿里巴巴已经将25个事业部分拆，腾讯对6大事业群调整，海尔更是将8万多人分成2千个自主经营体让每个员工都有机会成为自己业务经营的首席执行官。扁平化的网状的组织将会是主流和趋势，因为她能更有效快速的对市场和客户需求做出反应。业务模式变了，组织架构调整了，人力资源战略、管理理念、思路和方式势必要要改变，现有组织、人员、能力、团队合作、制度、考评等等也必须进行一次梳理和重新定义，比如：工作岗位，资源的配置、员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力要求
面对如此全新的态势，HR必须进行一次全新的洗礼甚至是脱胎换骨的改变，然而完成如上的改变和创新，不是一件容易的事，首先必须从HR自身开始。HR必须对自身进行反思、分析，从是否“废止、改善、加强、重建”的四个角度，对HR的各个方面包括但不限于：HR考核体系等等进行评估，进而开始设计如何进行HR转型来启动HR的变革。
当然，如上的评估和分析涉及到HR的方方面面，是一个非常细致的功课。但是不管如何改变，千万不能脱离客户、业务为中轴核心的“初心”，任何不适应客户和业务的需要的HR就要废止；如果业务继续需要但还不完善，那就要改善；如果有些HR没有提升到重点应有的核心位置，就要强化、加强；如果业务需要但HR不能提供的，就要开始建立。HR的形象要从内到外进行修复乃至重塑。HR目标的设定和考量HR的业绩的重点自然将会有所转移。根据互联网经济的特点，将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，资源的利用，客户满意度，以及变革与创新上。传统的矩阵结构的HR团队，单线性的等待式被动服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核，将无法适应、快速应对变化了的环境，一切个人英雄主义都将成为企业发展的障碍，”联合团队”的精神和文化将会比任何时候都显得重要，因为很多的线上的合作源于无形。可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR 的广泛应用， 员工自助服务的深入推广，HR 共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、信任、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等将会成为必须，此类举措的实施更是刻不容缓！互联网经济在步步逼近天天翻新。HR必须跃马上阵马上转型！任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间，葬送企业成功的机会，最终将自己、将企业逼向无路可走！图片来源：网络
内容来源：HROOT
转载：智选堂（ID：confinaudlaw）
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