CRM系统:打造MBOSS重要角色——上海电信CRM 项目实施经验谈
随着电信运营商之间竞争的加剧和
市场对电信运营商提出更高的要求,上
海电信也进入了一个关键的发展时期,
要将公司建设成为世界级的优秀电信运
营商,没有强有力的IT 支撑是很难适应
迅速变化、激烈竞争的市场需要的,为
此,上海电信将IT 支撑作为企业发展的
重大战略之一进行变革;原有的各个IT
支撑系统曾经为公司的快速发展提供了
有力支持,但是已经不适应业务发展的
需要,MBOSS(中国电信管理/业务/ 运
营支撑系统,Management/Business/
Operation Support System 的简称)项
目的建设将是公司IT 变革的重要组成部
分,其中CRM客户关系管理项目是整个
MBOSS 系统中的一个项目。
通过该项目的实施,公司将能够更
快速地了解和响应客户需求及市场变化;
建立和实行连续且闭环的运营流程,以提
升客户满意度,提高市场竞争力;将更关
注收益较好的客户群,以争取最大的投资
回报率;实现完备的前后端整合,以提升
内部流程效率,拓展外部商机
CRM在MBOSS 建设中重要性
CRM 是整个CTG-MBOSS(CTGMBOSS
是中国电信集团管理/ 业务/ 运
营支撑系统,C h i n a T e l e c o m G r o u p
Management/Business/Operation Support
System)的简称,是支撑中国电信运营和
管理的企业信息化架构,是对中国电信
企业信息化工作的系统概括和全面阐述,
是中国电信企业信息化建设的目标,由
企业信息化战略目标、阶段性要求、功能
和技术架构、管控架构以及规范体系等
组成)架构中一个重要的有机组成部分,
扮演着及其重要的角色。
整个MBOSS 系统的客户数据的主
拷贝:上海电信的MBOSS 系统,从按产
品线相对独立,向一个集成的、融合的、
统一的系统架构整合,在这个架构下,需
要有一个全企业统一的、准确的、集中管
理的客户信息。CRM 就是提供这个功能
的系统,CRM 收集、整理、归并的客户
信息,不仅是本系统需要使用的,同时也
作为主拷贝提供给其他系统(如Billing、
ODS等)使用,从而保证客户信息不会出
现不一致的状况,统一了对内对外的口
径。同时,在客户进行整合和归并以后,
能更好的反应客户的整体价值和贡献度,
利于进行客户细分,有针对性的对目标
客户进行营销,提高命中率,提高上海电
信的销售额和市场占有率。
整个MBOSS系统的产品目录数据
的主拷贝:由于从按产品相对独立的系统
向统一的系统融合迁移,需要有一个全企
业统一的产品目录,这个产品目录的架构
要符合集团和上海电信产品管理部分产品
线的要求,对客户的界面要能满足客户下
定单的粒度要求,对管理层能满足分析统
计的粒度要求,对后台系统还要能满足开
帐、派单和资源开通的要求。在MBOSS系
统的定位中,CRM又承担了为BSS 系统提
供产品目录主拷贝的任务。同时,当产品
进行统一管理之后,还应该能方便进行产
品捆绑和组合,为上海电信的营销活动提
供了更多的设计空间,为业务的发展提供
了支撑和推动。
上海电信有着非常丰富的渠道,除
了传统的自有主渠道大客户经理、商客
经理、公客经理、10000 号、营业厅,还
有代理商、网上营业厅,PHS短信等外部
渠道和电子渠道,未来可能还有手持设
备等新的电子渠道的加入。实施CRM 以
后,所有的渠道都将整合在统一的系统
平台——Siebel当中,不管客户在哪个渠
道和上海电信进行交互,从其他的渠道
都能实时地获得客户的交互信息(包括
定单信息,投诉信息等)。
CRM在整个MBOSS系统中,是唯一直
接面对客户的系统。客户不管从那个渠道
跟上海电信接触,首先接触到的都将是
CRM 系统,因此,CRM 系统对于提高客户
满意度,提升企业形象,提高运作效率都
具有很重要的意义。同时,当上海电信需
要主动接触客户,在进行市场活动或者推
出新产品、新服务时,又是通过CRM系统,
将我们的市场意图和能力传递给客户。
实施CRM效果与好处
统一客户视图:通过建立整个MBOSS
系统统一的客户信息库,建立客户与资产
的关联关系,增强了正确、完整地看待客
户的能力,如原来一个客户在上海电信拥
有多个或多种产品时,被看作是不同的客
户,现在这些产品都关联在一个客户之
下,从而使得上海电信能正确地评判客户
价值,正确地进行客户细分,能有针对性
地提供差异化服务。并且,建立上海电信
的三户模型,从单纯以计费客户的角度看
待客户,向产权客户、使用客户等其他维
度看待客户,从而推出针对商务楼,租户
等不同用户的产品或营销。
统一产品目录:通过建立MBOSS 体
系架构下统一的产品目录,从而为将原
先各自相对独立的按产品划分的系统统
一起来提供了可能,最终以单一的界面
面向客户。同时由于整个上海电信的产
品目录全部统一在一个系统下,更加方
便于进行产品之间的捆绑销售和营销活
动的开展,从而为业务的拓展,增强市场
竞争能力,充分利用电信的资源优势和
组合优势提供了更广阔的空间,例如,可
以进行市话和长途的捆绑,直线和宽带
的捆绑,有线和无线的捆绑,普通产品和
专业产品的捆绑等,这些措施都能提高
上海电信交叉营销,向上营销的能力,这
是上海地区其他电信运营商不能做到的。
渠道整合:上海电信拥有丰富的销售、
营销和服务渠道,如客户经理、营业厅、网
上营业厅、呼叫中心、代理商等,这些都是
上海电信的宝贵资源。目前,很多渠道的IT
系统还是各自为战,没有进行很好的集成
和整合,系统之间的联系很多时候还是通
过手工或者批量的方式进行。在通过CRM
进行整合之后,不同的渠道全部都在一个
系统之上实现,只不过依据不同渠道的特
性而在界面,流程和功能上有所不同,而其
核心的客户、产品、交互信息(定单,投诉,
服务请求)等都是共享的,客户在一个渠道
与上海电信的交互,同时也能实时地被另
一个渠道共享,如大客户在10000号做了一
个服务质量方面的投诉,客户经理马上就
可以通过大客户经理系统查询得到,从而
可以迅速的调集资源,处理客户的投诉,提
高客户满意度;客户在网上营业厅下的定
单,可以在10000号,或营业厅实时的查询
该定单的状态等等。这样,可以充分利用上
海电信的渠道资源为客户提供服务,为上
海电信提供多方位接触客户的机会,并且
为各渠道共享数据,从而提高市场穿透力
和占有率,促进企业发展。
流程优化加速提高运作效率:CRM
在实施的时候,依托Siebel软件包,对流
程和操作方式进行了优化,如投诉系统,
将10000 号作为公司层面投诉受理的唯
一通道,从而使得上海电信能够实时的
了解全公司的客户投诉状况,了解上海
电信在全体市民心中的地位和服务过程
中出现的问题,有针对性的进行相关考
核目标的设定,提高客户服务水平。
进行数据的清理和整理:CRM 项目
的实施过程,对数据质量有比较高的要
求,因此,对上海电信的源数据进行了大
量的清理和整理工作,经过整理后的数
据更加准确可靠。
支撑当前业务和未来业务的发展:
Siebel 软件包包含了大量的行业最佳实
践,是由世界上很多的行业专家的经验
和使用Siebel 软件包的运营商积累起来
的。当前的实施,证明Siebel软件包是可
以支撑现有的业务的,并且通过Siebel软
件包的行业最佳实践,对现有的流程,操
作做出了相当的优化和调整;但Siebel软
件包不是一成不变的,随着业务的发展,
随着使用者的越来越多,软件包本身也
在不断的发展和完善,不管是在功能、流
程,还是性能、架构方面。这样,作为
Siebel的用户,上海电信也能通过获得新
版本的软件包,得到对未来业务的支撑。
CRM项目实施经验
采用矩阵式的组织架构:CRM实施小
组的人员配备,由上海电信、IBM 公司和
理想公司三方面的人员组成。由于上海电
信的CRM实施特点,在组织结构的安排上
也是别具一格。上海电信的CRM实施,是
从面向产品的97架构向面向客户的Siebel
平台迁移。鉴于97 的特点,上海电信的
人员配备和技能培养都是面向产品的,而
Siebel平台对所有产品的受理都在一个界
面上完成的,多个产品共享一个受理界
面。Siebel 项目实施一般是按照功能来进
行资源分组,在CRM的实施过程中,采用
矩阵式的组织架构,上海电信方面主要负
责业务,以产品纵向划分;而IBM和理想
公司主要负责软件包功能的实施,以功能
块横向划分;每个产品都需要从界面、工
作流、数据方面考虑,而每个功能都要从
不同的产品角度考虑,虽然管理比较复
杂,但是较好地契合了项目特点。
合同方式:整个BSS项目群,均采用
IBM作为项目的主承包商,这样项目之间
的沟通相对比较顺利,从而也为CRM 的
实施提供了一个比较好的外部沟通环境
和整体项目管理环境。
上海电信与集成商联合组成项目管
理办公室:CRM和BSS其他项目,每一
个项目都是大型的IT实施项目,实施过程
长,涉及人员和部门多,实现功能复杂,
需要有关各方的紧密配合和沟通。为了加
强项目管理和沟通,BSS 项目由上海电
信,IBM和理想公司的高层领导和各项目
的项目经理组成项目管理办公室,每周举
行项目管理办公室例会,了解当前状况,
部署后续实施任务等,并采用正式的沟通
函等方式,对突出问题或重点问题做专门
的沟通,从而调集各方资源进行解决。由
于经常和定期的项目管理沟通,使得各项
目范围内不能解决的问题,或涉及到跨系
上海电信CRM
统的问题,都能提交到项目管理办公室来
解决,保证了项目实施进度。
领导和业务部门的支持:作为集团的
软件包实施的试点单位,上海电信的领导
给予了高度的重视,公司副总作为BSS 项
目领导小组成员,亲自紧抓项目进度,定
期召开领导小组会议,协调各部门工作。
另外,CRM 项目实施过程中,几乎涉及到
所有的业务部门,这些部门的大力支持是
保证CRM项目顺利实施的关键,没有业务
部门的大力支持,就没有项目的成功。
厂商支持:作为软件包的实施,没有
原厂商的支持也是不可想象的。上海电
信在实施过程中重视来自厂商的支持,
先后购买了Siebe